若說香港文化是一種東西混血文化，那麼屈臣氏很適合說明這種文化特質。屈臣氏誕生於一百年前的香港，由英國人出任總經理，擁有百分百的港資，導入了國際化的管理系統，而且還是個絲毫不會臉紅的機會主義者｜｜前往某個國家開店後，隨時隨地準備與當地的消費者需求再混血一次。
賣過期產品商譽受損 色彩分隔標價力圖振作全球零售據點超過三千家的屈臣氏，隸屬於香港首富李嘉誠的和記黃埔集團，是世界前三大的美妝保健通路，在世界各地雇用的員工超過二萬七千名，一切的榮耀與功績，全部隸屬於李嘉誠。掀開光鮮亮麗的帷幕背後，將會發現許多文化縫補的痕跡，甚至傷口。屈臣氏台灣分公司的崛起，便深具代表性----依賴混血精神，等傷口結疤後，蛻變成為極強的獲利企業。
一九八七年屈臣氏渡海來台，第一家店開在台北衡陽路，當時的屈臣氏店裡，採用木製貨架，搭配中國書法字的招牌。在那個雜貨店林立、二十四小時便利商店正要席捲全台的年代，屈臣氏來台表現並不特別突出，根本不能與現在全台矗立二三五家分店的榮景相比。顯而易見的是，屈臣氏台灣轉型的腳步一路走來步履蹣跚。
二○○一年是屈臣氏最慘的一年，立委林瑞圖召開記者會，宣稱屈臣氏販售過期商品以及偽藥，同時，台北市衛生局也稽查發現部分商品標示不合格，使得屈臣氏的營運受到嚴重打擊，品牌資產一夕之間成為負債。行銷公關部總監寇碧茹回憶說：「那時公司的業績跌到谷底，找不到新人要來屈臣氏。」當時，英裔董事總經理文安德（Miles Andrew）被調任來台，進行徹底改革，並靜待消費者的記憶淡忘。
○二年，一項名為「新屈臣氏計畫」的改造行動如火如荼展開。首先，擅長視覺溝通的香港企業改變了屈臣氏的裝潢美學，以色彩識別（color coding）標示不同的商品區，開架式的化妝保養品陳設，以利消費者一目了然，塑造更舒適的選購環境。
機動查價奠定龍頭地位 成功經驗複製回香港在台灣的改造計畫中，最成功地莫過於「我敢發誓」的低價策略。屈臣氏的發誓女郎，密集出現在電視廣告上，催促消費大眾前來比價購買。屈臣氏這一招，左打量販店，右打藥妝店，紮實奠定了屈臣氏的龍頭地位。
為了確保屈臣氏的價格在當地是最低的，屈臣氏特別編派了二十一位查價人員組成查價小組，制訂標準化的查價流程，根據屈臣氏台灣價格中心的一份報告指出，在五九九項商品中，屈臣氏與康是美的價格差異為一○‧一七％，與大潤發價差三‧二六％，與家樂福價差○‧七二％。每一天，查價小組遵行共有八大步驟的查價流程，走一遍下來，更動的價格高達三千項。
雖然有人對於「看了太多誓言」表示反感，甚至傳出消費者真的去比價、卻發現屈臣氏不是最低價的傳言，但是「我敢發誓」一舉，還是讓屈臣氏遙遙領先競爭對手，消費者普遍認為屈臣氏離家近，是每月採購美容、美體家庭用品的最佳選擇，在某個角落，總是會擺著超低價的產品的「意外驚喜」，更驅使不少年輕女性前來「挖寶」。
「我敢發誓」在台灣的成功經驗，甚至被複製到香港，屈臣氏香港也雷厲風行查價行動。曾任屈臣氏香港總經理多年的李國棟，於去年二月轉職台灣董事總經理，算是「高昇」，因為屈臣氏台灣在亞太諸國當中，分店數居冠、表現最好。李國棟說：「價格政策是屈臣氏最受重視的一件事，低價是與大賣場和精品店競爭的基本要件，因為沒有一位消費者希望買東西買貴了。」
拔擢專業經理人掌採購 經營計畫瞄準大量展店屈臣氏在台灣也力圖本土化，針對十八歲到四十歲女性的目標消費者，每月進行消費者座談，每周再繼續追蹤，每天跑報表，真切落實「顧客所需，常在我心」。
此外，甚至破天荒採用台籍專業經理人擔任相當重要的採購大位，商品暨採購部總監陳芓安，成為屈臣氏來台十七年首位本土女總監。李國棟一臉認真地說：「我很願意吸收好的人才。」
屈臣氏在○三年新增了四百名員工，主要是因為因應新開店、客服流程品質提升與專屬美容顧問進駐。
為了讓新進人員適才適任，屈臣氏特地採用一套PDP（Professional Dynamitic Program）測試系統，分析新進員工在處理事情、作決定、溝通、管理與領導時的傾向表現。這套系統將員工性向分類為孔雀（外向溝通）、老虎（較主動）、貓頭鷹（較重分析）、無尾熊（較有耐力），李國棟表示，這只是用作參考，讓主管清楚如何激勵部屬，合組最合適的團隊。譬如公司春酒要遴選自願主持人，孔雀型的人可能是較適合的。
歷經港台兩地的營運挑戰，李國棟認為香港在過去幾年的大環境不是很好，香港腹地較小，市場飽和度較高，必須在既有分店的規模上追求利潤，所以，市場定位與台灣截然不同，因為屈臣氏在台灣已是領導品牌，經營的重點必須靠大量展店，抓住每一個機會，於穩定中擴張市占率。
誕生於高度商業化、競爭激烈的香港，屈臣氏學會了如何凝聚各種資源，淬鍊各種文化的精華，形成獨一無二的企業精神。混血，是不具備先天優勢的，依然要遵循弱肉強食的商場叢林法則，屈臣氏的成功，展現了香港文化中「最適者生存」的頑強。
