Studentnr: 836283157

Inschrijvingstermijn loopt af per 26-1-2015

Procesmanagement

Cursus van de faculteit Management, Science & Technology, wetenschapsgebied Managementwetenschappen 

Code	:	B08111	
Omvang	:	1 module 	
Studiepunten	:	4,3 EC	

Cursusmateriaal
De cursus bestaat uit een werkboek en een reader.
Mediagebruik
De reader bestaat uit artikelen, hoofdstukken uit boeken en eigen teksten. Deze worden op papier uitgeleverd. Het werkboek is beschikbaar via Studienet.
Tentamen:
Heeft u voor 1 september 2014 (ja dat was namelijk op 27 november 2013) ingeschreven voor een cursus dan kunt u tot 31 augustus 2015 nog één te betalen tentamenkans, per openstaande nog niet afgeronde cursus, kopen. Dit is alleen mogelijk als de cursus nog getentamineerd wordt.
Een te betalen tentamenkans kost 91 euro en geeft recht op het eenmaal afleggen van alle tentamenonderdelen van de betreffende cursus binnen een periode van acht maanden. 
Te doen:
1. U vraagt deze periode aan met het formulier Aanvraag verlenging inschrijfduur cursus/scriptie.
2. U meldt zich daarnaast apart aan voor het tentamen.
LET OP: 
IK KAN BETER WAT LATER DIE TENTAMENKANS AANVRAGEN/KOPEN. MOCHT IK ER NIET HELEMAAL KLAAR VOOR ZIJN DAN KAN IK DAT UITSTELLEN TOT EEN VOLGENDE. DUS IN MAART BEKIJKEN OF IK HEM KOOP OF MISSCHIEN IN JULI- AUGUSTUS (Zie examendata hieronder)

Tentamendata:
 •	28-01-2015
 •	===>>> 15-04-2015   <<<===
26-08-2015
Type examen:
Regulier schriftelijk tentamen met meerkeuzevragen (mc).
Tentamenhulpmiddelen
Een 'schoon' verklarend Nederlands woordenboek (op eigen risico)

Begeleidingsvorm
Bij deze cursus hoort standaardbegeleiding: inhoudelijke vragen kunt u stellen aan de docent.
Docenten
Mw. ir. L. Cuijpers. (Lianne)
e-mailadres:
lianne.cuijpers@ou.nl

Spreekuurtijd(en):
ma, di, do en vr van 09.00 tot 17.00 uur, tel. 045-5762672 

Inschrijving Studienet
Studentnr 836283157
ww: OpenuniV62J

Studietaak 1: Introductie procesmanagement

INFO VANUIT STUDIENET
Introductie op studietaak 1 
In deze eerste studietaak van de cursus Procesmanagement maakt u kennis met de begrippen "proces" en "procesmanagement". In het dagelijkse woordgebruik wordt vaak onbewust slordig met begrippen zoals "een proces" omgesprongen, wat bij discussies dan gemakkelijk tot verwarring leidt. Vandaar dat in deze, en ook in alle volgende studietaken begrippen zorgvuldig gedefinieerd en besproken worden. De context waarin al die begrippen gebruikt worden is die van "procesmanagement". We zullen voorlopig aannemen dat procesmanagement gaat over het besturen en verbeteren van processen in een organisatorische context. Als we nadenken over het verbeteren van processen, dan houdt dit in dat wij kennelijk ontevreden zijn over de gang van zaken en dus een probleem hebben. We zullen de begrippen "probleem" en "probleemhebber" nader uitdiepen.

Wat leert u in deze studietaak?
- wat een proces is
- wat het betekent als we een organisatie door een "procesbril" bekijken in vergelijking tot andere invalshoeken
- wat een probleem is
- wie probleemhebbers zijn.

Begrippen
proces, procesmanagement, functies, flexibiliteit van processen, praktijkprobleem, probleemhebber,  functionele decompositie, schemata, real life system, wetenschappelijke modellen.

Samenvatting Reader 1
Blok 1 Inleiding
Studietaak 1 Introductie procesmanagement

Introductie op studietaak 1

In deze eerste studietaak van de cursus Procesmanagement maakt u kennis met de begrippen “proces” en “procesmanagement. In het dagelijkse woordgebruik wordt vaak onbewust slordig met begrippen als “een proces” omgesprongen, wat bij discussies dan gemakkelijk tot verwarring leidt.
We zullen voorlopig aannemen dat procesmanagement gaat over het besturen en verbeteren van processen in een organisatorische context. Als we nadenken over het verbeteren van  processen, dan houdt dit in dat wij kennelijk ontevreden zijn over de gang van zaken en dus een probleem hebben. We zullen ook die begrippen “probleem” en “probleemhebber” nader uitdiepen.

Wat leert u in deze studietaak ?

 •	Wat een proces is
 •	wat het betekent als we een organisatie door een “procesbril” bekijken in vergelijking tot ander invalshoeken
 •	wat een probleem is
 •	wie probleemhebbers zijn

Paragraaf 1.1 	Afbakening

Zoals aangekondigd zullen we eerst moeten aangeven wat we onder en procesinvalshoek kunnen verstaan, in hoeverre een dergelijke invalshoek afwijkt van de meest gebruikte alternatieve invalshoeken en de reden waarom het gebruik van een procesinvalshoek een toegevoegde waarde heeft voor een organisatie

Scope
Wij zullen de begrippen “Organisatie” of “Bedrijf” in zijn meest brede context zien: “een georganiseerd en doelgericht samenwerkingsverband van mensen en middelen”. Wat precies onder een “proces” verstaan wordt, zal in het verdere verloop worden aangescherpt. Voorlopig (later zal de definitie worden aangescherpt) wordt de volgende definitie aangehouden:

“Een proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten”

De tekst in deze studietaak heeft de analyse van de processen van een organisatie als uitgangspunt. Een organisatie wordt wel gedefinieerd als:

“Een verzameling componenten (mensen, machines, geld, informatie) die gezamenlijk gericht zijn op het bereiken van een doelstelling”.

Willen we een organisatie bestuderen, dan is alleen al op basis van deze definities een groot aantal invalshoeken denkbaar.

Paragraaf 1.2	De procesinvalshoek

De definitie is dus voorlopig: “En proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten”

Volgens deze definitie bestuderen we, door naar processen te kijken, de doelstellingen van de organisatie (“doelgericht”) en datgene wat binnen de organisatie gedaan wordt, het werk wat wordt verzet, om deze doelstellingen te verwezenlijken.

Toch bestaan er diverse alternatieven voor deze benadering die we eerst nader zullen bekijken: We bespreken: 
– structuur
– functie

Alternatief 1: Structuur

Een eerste alternatief is dat waarbij wordt gekeken naar de wijze waarop de organisatie is gestructureerd. In de organisatiestructuur wordt vastgelegd welke organisatorische enheden (afdelingen, onderafdelingen, stafafdelingen, etc.) er binnen de organisatie bestaan en welke formele relatis er tussen deze organisatieonderdelen bestaan. Hierdoor leggen we vast:
 •	wie doet wat
 •	wat wordt waar gedaan
 •	wie kan wat autoriseren

 •	hoe lopen de formele communicatiekanalen

Dat is een nuttige wijze van kijken omdat daarin de verantwoordelijkheden en bevoegdheidsstructuur van de organisatie zichtbaar wordt.

Aan de hand van een organigram kan direct worden afgeleid wie welke positie heeft en voor welke activiteiten van de organisatie, die persoon verantwoordelijk is.

Beperkingen bij invalshoek Structuur
De invalshoek organisatiestructuur levert ons een waardevolle wijze van kijken naar een organisatie. Deze blik heeft wel beperkingen. Ze heeft de formele structuur weer en laat daardoor het informele gebeuren (noodzakelijke coördinatie buiten de formele kanalen om, informele normen, informele machtsstructuur en coalities) buiten beschouwing zonder welk een organisatie niet kan functioneren. Ook wordt op deze wijze de dynamische aard van een organisatie niet belicht

Voorbeeld: Wanneer een organisatie in staat is verzekeringen te verkopen en te beheren, zal deze vaardigheid niet verdwijnen bij een reorganisatie.

Blijkbaar bestaan er belangrijke eigenschappen van een organisatie, die niet met behulp van de invalshoek organisatiestructuur direct worden vastgelegd.

Voorbeeld: Een aantal jaren geleden hadden de meeste verzekeringsmaatschappijen een productgeoriënteerde organisatiestructuur (afdeling verkeersverzekeringen, reisverzekering, inboedelverzekering).

De voordelen van een dergelijke indeling zijn evident: duidelijkheid voor de klanten, afdelingen kunnen zich specialiseren. Toch kwam de ene na de andere verzekeringsmaatschappij tot de conclusie dat men de structuur beter van productgericht naar klantgericht kon verschuiven. Daarbij ontstonden afdelngen: Afsluiten verzekering, schade-afhandeling, Fraude.

Voorbeeld: Bij een multinational die een divers productenpakket voert, zien we vaak dat de organisatie heen en weer schuift tussen geografische structuur (waarbij de focus op de landenorganisaties ligt) en een productgeoriënteerde structuur (waarbij de focus op de productdivisies ligt). Het lijkt er op dat het gekozen focus in de organisatiestructuur na verloop negatief gaat uitwerken op het belang van de andere, niet gekozen focus, waardoor een heroriëntatie vereist is.

Structuur: Stabiliteit
We zien in deze voorbeelden dat er vrij weinig verandert (buiten verschuivingen in bevoegdheden en verantwoordelijkheden) bij deze wijzigingen. Wijzigingen daarin komen vrij vaak voor.

De invalshoek “organisatiestructuur” geeft ons dus een instabiel, dat wil zeggen vrij sterk wisselend beeld van de organisatie. Dat wil niet zeggen dat deze invalshoek daardoor aan waarde verliest, alleen dat ze minder geschikt is om “grip” te krijgen op bepaalde relevante sleuteleigenschappen van de organisatie.

Alternatief 2: Functie

Een andere en eveneens veel gebruikte invalshoek die ons in staat stelt om een meer stabielere (onafhankelijke van wijzigingen in de organisatiestructuur) beschrijving van de organisatie te krijgen is die van de “functie”. In de context van een organisatie heeft het begrip functie meerdere betekenissen:
 •	professional of officiële positie (Functie/rang)
 •	de activiteit waarvoor een persoon of ding speciaal wordt ingezet of het doel waarvoor het is gemaakt

Karakteristieken van functies zijn:
 •	een functie heeft geen begin of eind maar kent een continu bestaan
 •	een functie kan los van de organisatiestructuur beschouwd worden

 •	Een organisatie zal vaak en afdeling inkoop hebben dat wil niet zeggen dat de inkoopafdeling en de inkoopfunctie één en dezelfde zijn. Onder de inkoop functie hoort bijvoorbeeld ook het bewaken van de voortgang van een order, iets wat in veel organisaties door de afdeling “magazijn” wordt gedaan.
 •	En functie geeft aan waartoe iets gedaan moet worden, niet wát er gedaan wordt. Informatie over het bestaan van een inkoopfunctie, zegt niets over de vraag of nu werkelijk inkoopactiviteiten worden uitgevoerd. Alleen de mogelijkheid tot het uitvoeren van inkoopactiviteiten wordt aangegeven.

Een functie is een uiterst stabiel gegeven.

Functionele decompositie
Wanneer we echter een inkoopfunctie nauwkeuriger bekijken dan zien we dat binnen dze overkoepelende functie een aantal deelfuncties te benoemen zijn. Het idee dat binnen functies, deelfuncties te onderkennen zijn noemt men functionele decompositie. Deze decompositie stopt niet na één keer, deelfuncties zijn weer verder op te splitsen.

Functie Inkoop
deelfunctie: leveranciersselectie
daaronder: marktverkenning, selectiecriteria, benaderen potentiële key suppliers, beoordelen key suppliers, selectie key-supplyers...

Paragraaf 1.3	Proces en functie

Proces en functie vergeleken (1 van 2)

Sinds begin van de jaren negentg wordt en procesinvalshoek voorgesteld als alternatief voor een functionele invalshoek. Laten we de beide benaderingen maar eens naast elkaar bekijken.

 •	Een functie is de activiteit waarvoor een (deel van een) organisatie specifiek geschikt is (doel)
 •	Een proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten

1. Een eerste opmerking is dat beide invalshoeken onafhankelijk zijn van de toevallig op een bepaald moment bestaande organisatiestructuur. Beide invalshoeken geven dus een stabiel beeld van een organisatie.

2. Ten tweede, wordt in beide gevallen over activiteiten, datgene wat de organisatie doet, gesproken. Echter deze activiteiten worden vanuit een radicaal verschillende invalshoek bekeken. Het gegeven dat een organisatie over een bepaalde functie beschikt, geeft aan dat de bij die functie behorende activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Een op functie-gerichte invalshoek kijkt dus met name naar de vaardigheiden, de competenties van een organisatie en voegt daar twee dingen aan toe, namelijk samenhang en doelgerichtheid.
De procesinvalshoek kijkt wél expliciet naar de uitvoering van de activiteiten van de organisatie en voegt daar twee dingen aan toe, namelijk samenhang en doelgerichtheid.

Vanuit een procesinvalshoek wordt dus niet primair naar de benodigde vaardigheden gekeken, maar naar de manier waarop de activiteiten, in samenhang en gecoördineerd worden uitgevoerd om een bepaald doel te kunnen bereiken.

Voorbeeld: Verffabriek
Dze beschikt over de functie inkoop (de vaardigheid tot het ikopen van de voor verf benodigde grondstoffen en verpakkingsmaterialen), de productiefunctie (de vaardigheid tot het produceren van velerlei soorten verf in allerlei kleuren) en een verkoopfunctie (de vaardigheid van het verkopen van de verf).

Inkoopfunctie
Verkoopfunctie
Productiefunctie

Vanuit een procesoogpunt kan de fabriek beschikken over een proces waarbinnen een drietal activiteiten, de inkoop van materialen voor een specifiek product, de productie daarvan en de verkoo pvan dat producti in onderlingen samenhang wordt bekeken met als doel het afhandelen van een klantorder.

	Inkopen –-→  produceren –--→  Verkopen

Het moge duidelijk zijn dat beide invalshoeken elkaar aanvullen. Dus t.a.v. het voorbeeld, zowel vaardigheden als coördinatie en doelgerichtheid zijn nodig om de fabriek overeind te houden.

Proces en functie vergeleken (2 van 2)

De procesinvalshoek staat als het ware haaks op de functionele invalshoek en processen doorkruisen vrijwel altijd meerder functies. Dit geeft dan ook meteen een voordeel van de procesgerichte benadering aan. Een functiegeoriënteerde organisatie zal logischerwijs gericht zijn op het optimaliseren van de wijze waarop afzonderlijke activiteiten uitgevoerd worden. Afstemming over functies heen zal minder aandacht krijgen. Of de lokale optimalisatie goed is voor de organisatie als geheel wordt niet of niet goed gesignaleerd. Dit kan leiden tot excessen als het “over de muur gooien” van resultaten van de ene functionele activiteit naar de andere. Voorbeelden van nadelige effecten zijn:

 •	het ontwerpen van een mooi product wat vervolgens uiterst lastig produceerbaar blijkt te zijn
 •	het uiterst efficiënt gebruik maken van een machine door zo weinig mogelijk om te stellen waardoor sommige order extreem lang blijven liggen en klanten weglopen
 •	vanwege kwantumkorting grote partijen grondstoffen inkopen omdat daardoor de inkoopkosten omlaag gaan waardoor de kosten van voorraad houden juist weer omhoog gaan omdat bijvoorbeeld de voorraad bederft voordat het gebruikt kan worden

1.4   De noodzaak tot veranderen

De behoefte aan flexibiliteit 

In een stabiele situatie, waarin gedurende lange tijd op dezelfde wijze gewerkt kan worden, hoeft een sterk funcitoneel georiënteerde werkwijze geen probleem te zijn. Immers, wanneer er voldoende concurrentie is, raakt het systeem uiteindelijk wel “ingeregeld” en raken de afzonderlijke functies op elkaar afgestemd.

Echter wanneer er sprake is van snelle, elkaar opvolgende, veranderingen voldoet een op lokale inrichting en optimalisatie gerichte wijze van denken niet meer. De inregeltijd ontbreekt immers.

Organisaties zijn in een tijd van voortdurende verandering, gedwongen niet alleen afzonderlijke activiteiten, maar ook tegelijkertijd de doelgerichte samenhang tussen deze activiteiten te optimaliseren. Het is belangrijker dat snel een redelijke mate van efficiëntie wordt gekregen, gekoppeld aan een grote effectiviteit over de keten van activiteiten heen dan dat uiteindelijk een extreem hoge efficiency wordt bereikt. Immers, voor het zover is ,moet alweer op een volgende verandering worden ingespeeld.

Dit vereist dat tijdens analyse en ontwerp (delen van 0 de organisatie expliciet rekening wodt gehouden met de te bereiken doelstelling en de daarvoor noodzakelijke coördinatie. En daar komt nu juist de procesbenadering tot zijn recht !!!

Juist sinds het einde van de jaren tachtig van de vorige eeuw zien we een duidelijke toename in de snelheid waarin veranderingen optreden in de samenleving en in de industrie.

Een aantal oorzaken draagt hier aan bij, we bespreken deze hieronder:

1. Toenemende macht van de afnemers
In een toenemend aantal markten verschuift de macht van de aanbieder naar de afnemer. Globalisering en antitrust-wetgeving zorgen voor toenemende concurrentie. Het komt steeds minder vaak voor dat een partij het in een markt voor het zeggen heeft.

2. Toenemende concurrentie
Is een organisatie eenmaal in staat tot het snel doorvoeren van veranderingen, dan heeft dit op zich een versterkend effect. Immers dit stelt de organisatie in staat om zich een concurrentievoordeel te verschaffen door zelf een voor klanten interessante verandering te initiëren. Concurrenten zijn dan gedwongen om mee te gaan of komen op achterstand. Hierdoor ontstaat een soort vliegwieleffect wat ook in de toekomst actief zal zijn en als bron van verandering zal fungeren.

3. Toenemende ontwikkelingen op (informatie)technologisch gebied.
Een belangrijke bron van verandering is ook gelegen in de snelle ontwikkelingen op ict-gebied, met name wat betreft de wijze waarop men er steeds beter in slaagt deze ICT toe te passen. ICT kan op vaak verrassende wijze bijdragen leveren bij de uitvoering van activiteiten en kan zelfs geheel nieuwe processen mogelijk maken. De ontwikkelingen zijn nog in volle gang waardoor aangenomen mag worden dat ICT als bron van verandering nog zeker twintig jaar actief zal zijn

4. Toenemende kwaliteitseisen
Een andere ontwikkeling isdat de behoefte aan kwalitatief hoogwaardige producten aan het toenemen is. De kwaliteitsbeweging is in feite een procesbeweging. Ze gaat er van uit dat een noodzakelijke voorwaarde voor het consequent kunnen leveren van producten van hoge kwaliteit is, het beschikken over een betrouwbaar proces. Naast de verschuiving naar een ocnsumentenmarkt is dit een tweede reden voor een toenemende nadruk op processen.

Noodzaak tot proceshérontwerp: Aanval   en Verdediging

Veel organisaties zullen zich gedwongen zien tot verandering c.q. tot herontwerp van bedrijfsprocessen. Deze noodzaak kan in principe van tweeërlei aard zijn, offensief of defensief. 

 •	Noodzaak herontwerp: Aanval
Een “offensieve noodzaak” houdt in dat de organisatie de mogelijkheid ziet om, ten minste tijdeljik, een voorsprong op de concurrentie te behalen door een innovatief product, een efficiënter proces, een kwalitatief beter product of een combinatie daarvan.
Het afwegen van deze mogelijkheden t.o.v. de kosten en risico's van de investering zal dan vaak een positief beeld geven.

 •	Noodzaak herontwerp: Verdediging
Mocht in een bepaalde markt een partij op deze wijze een concurrentievoordeel hebben behaald, dan staat de concurrentie voor de keuze. Men kan dit accepteren, met als uiterste consequentie het gedwongen terugtrekken uit die markt. Men kan ook, áls verdediging, meedoen en een vergelijkbare verandering doorvoeren.

1.5  Enkele slotopmerkingen

A. Eenvoudige typering van processen

Processen worden wel eens ingedeeld als 
– primaire processen
– secundaire ofwel ondersteunende processen
– bestuurlijke processen

Secundaire processen dragen indirect bij tot de organisatiedoelstellingen. Bestuurlijke processen genereren besturingssignalen aan primaire en secundaire processen.

B. Enkele afrondende opmerkingen over de “procesinvalshoek”
Hiervoor is aangegeven dat naast een procesinvalshoek nog andere invalshoeken denkbaar zijn. We hebbend e invalshoekenstructuur en de functie-invalshoek besproken en aangegeven waarom een procesinvalshoek de laatste jaren de eerder dominantie functie-invalshoek heeft vervangen.

Dit wil daarmee niet zeggen dat daardoor de andere invalshoeken niet meer relevant zijn. Een organisatiestructuurmodel geeft nog steeds waardevolle informatie over inrichting en allocatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Een functionele invalshoek is nog steeds van belang om inzicht te krijgen in de basisvaardigheden van de organisatie. Daarnaast is nog een groot aantal ander invalshoeken te onderkennen.

Als we kijken naar wat er in een organisatie gebeurt, dus naar de processen in die organisatie, dan kunnen we (onder andere) de volgende vragen stellen

 •	Wat wordt gedaan ?
 •	Hoe wordt het gedaan ?
 •	Wanneer wordt het gedaan  ?
 •	hoeveel geld kost het ?
 •	wie is verantwoordelijk ?
 •	wie doet het ?
 •	wat is er voor nodig (input) ?
 •	wat komt er uit (output) ?
 •	wat blijft er over (afval) ?
 •	hoeveel energie kost het ?
 •	hoeveel tijd kost het ?
 •	welke gegevens worden gebruikt ?
 •	welke gegevens worden veranderd? 
 •	welke proceduress worden gebruikt ?

Om deze vragen te kunnen beantwoorden zal meestal op een gestructureerde manier vanuit een bepaalde invalshoek gekeken worden. Een mogelijke (niet volledige) lijst van invalshoeken is:

 1.	Structuur
 2.	Productiemiddelen
 3.	Gegevens
 4.	Gegevensstromen
 5.	Kennis
 6.	Functies
 7.	Verantwoordelijkheden
 8.	Afvalbeheer
 9.	Gedrag
 10.	Communicatie
 11.	Proces
 12.	Bevoegdheden
 13.	Strategische positie
 14.	Aandeelhouders
 15.	Arbeidsrelaties
 16.	Wettelijke verantwoordelijkheden
 17.	Sociale Verantwoordelijkheden
 18.	Bouwkundige infrastructuur
 19.	ICT-infrastructuur

Afhankelijk van de doelstelling van de analyse of van het herontwerp zal één of meer van deze vragen beantwoord moeten worden. Alles in één enkele invalshoek inbrengen is misschien in principe mogelijk, maar levert een onleesbaar en niet inzichtelijk en niet hanteerbaar resultaat op. We zullen dus meerdere modellen moeten maken om het gewenste overzicht te krijgen.

1.6  Wat is procesmanagement en wie heeft hier problemen mee ?

Ons streven is er op gericht om zoveel als mogelijk processen, bewust te organiseren op mogelijke verbeteringen. Vanuit die optiek moet de onderstaande definitie gezien worden.

Definitie:
“Procesmanagement omvat alle activiteiten die gericht zijn op het besturen, analyseren en (her)ontwerpen van processen.”

Procesherontwerpen zijn over het algemeen kostbaar, tijdrovend en kunnen ook nog wel wat risico's met zich meebrengen. Het is dus belangrijk om te weten of, wanneer en op welke wijze een ingreep noodzakelijk is. Om hier zicht op te krijgen, zullen we een even tamelijk fundamentele theorie moeten induiken over:

 •	wie probleemhebber is
 •	wat we precies onder een probleem moeten verstaan

Wat is een praktijkprobleem en wie zijn probleemhebbers ?

Een praktijkprobleem wordt gekarakteriseerd door een individu of groep van individuen, geconfronteerd met een situatie. Deze situatie creëert ontevredenheid of onbehagen. Daardoor zal het individu of de groep, de situatie gaan onderzoeken of er een probleem is.

In het verdere verloop van deze cursus zal het bestaan van een individu of groep met een “probleemgevoel” als uitgangspunt worden genomen. 

Het gaat dan vervolgens om de vraag hoe een praktijkprobleem kan worden gestructureerd, en wel zodanig dat men er voldoende greep op krijgt om het probleem met een gerichte actie uit de wereld te helpen.

Let op: Praktijkproblemen zijn dus geen objectieve gegevenheden., ze zijn subjectief. Gezien dit subjectieve karakter van praktijkproblemen is het noodzakelijk voor het ondrezoek ervan om in de probleemdefinitie een “probleemhebber te introduceren. Dit is een analytische entiteit waarmee het probleem wordt verbonden. Een probleemhebber wordt in die context gezien als een analytisch hulpmiddel.

Van een praktijkprobleem is nu sprake als:
 1.	er een probleemhebber is
 2.	er een spanning is tussen de situatie waarin de probleemhebber verkeert en wat hij wil (de door hem gewenste situatie)
 3.	deze spanning hem onbehagen geeft.
 4.	De probleemhebber tracht dor een gerichte actie zijn situatie te veranderen ten einde zijn onbehagen weg te nemen

Een praktijkprobleem is dus afhankelijk van een probleemhebber en zijn omgeving. Het zijn geen objectieve gegevenheden. Ze moeten bewust door een probleemhebber worden opgepikt en ze worden gemaakt binnen het gedachtekader dat door de probleemhebber wordt gehanteerd.

1.7  Een analyse van het begrip probleem

Kramer zegt: “Een probleem ontstaat bij een probleemhebber als een door hem geconstrueerde voorstelling van de situatie waarin hij verkeert door hem zo wordt gewaardeerd of geïnterpreteerd, dat hij onbehagen voelt”.

Van belang nu is het proces van beeldvorming bij individuën.

Het proces van beeldvorming
Processen van beeldvorming of perceptieprocessen zijn in essentie processen van informatieverwerking: Uit de omgeving van een individu wordt door middel van sensoren informatie opgenomen die via een filter het geheugen van een individu doordringt.

Dit proces kan dus als volgt worden gerepresenteerd

Stimuli

Informatie

Informatie

 Sensoren

 Omgeving

 Geheugen

 Filter

Fig 3.1  Het perceptie-proces

De vraag is nu: hoe door een individu een beeld van de werkelijkheid wordt gevormd én welke factoren dit beeldvormingsproces beïnvloeden ?

Anderson onderscheid hierbij primaire van secundaire perceptie. De primaire perceptie betreft het fysiologische proces van beeldvorming zoals zich dat in de zintuigen afspeelt. Dit proces kan worden verstoord door fysieke fysiologische en omgevingsomstandigheden.

Uit dit primaire beeld wordt door secundaire perceptie het beeld gevormd dat van belang is voor het oplossen van problemen. 

Anderson: “Secundary perception adds detail to the objects roughed out by primary perception. It does this by selecting and combining features and relating these to what is already in memory.”

Op deze wijze wordt uit een bestaand semantisch beeld, verkregen uit sensorische impulsen, door waardering en interpretatie, een pragmatisch beeld van de werkelijkheid gevormd.
Hieruit kan door confrontatie met wat gewenst wordt, een probleem ontstaan.

De interpretatie en waardering van het semantisch beeld worden gestuurd door wat Neisser noemt: “Schemata” (ofwel “what is already in memory”). Deze schemata sturen de exploratie van objecten waarmee informatie over dat object wordt verkregen. Deze informatie midificeert op haar beurt weer het schema. Dat heeft een anticiperende functie. Dat wil zeggen: op grond van dit schema bestaat er bij het waarnemend subject een verwachting omtrent de te ontvangen informatie.

Dit verwachtingspatroon maakt dat bepaalde informatie eerder wordt geaccepteerd dan andere. Het ligt voor de hand dat dit van directe invloed is op het ontstaan van problemen. De cirkel wordt daarmee als volgt gesloten

Object(Beschikbare info)

Modificeert

Onderzoekt

Schema

Exploiratie-proces

bestuurt

Fig 3.2  De perceptiecyclys naar Neisser

Een schema is zowel een “pattern of action” als een “pattern for action”. Het schema geeft niet alleen het patroon voor de verwachte informatie maar is ook de bestuurder van de uitvoering van het vergaringsproces.

Voor het oplossen van problemen is belangrijk: welke factoren de opbouw van het schema beheersen

Te onderscheiden daarin zijn:
 1.	de wereldbeschouwing van de probleemhebbers
 2.	zijn kennis van wetenschappelijke modellen
 3.	het doel waarvoor het beeld wordt gevormd

De invloed van deze factoren en dus op het beeldvormingsproces zal nu kort aan de orde worden gesteld.

De wereldbeschouwing van de probleemhebber
De wereldbeschouwing van een individu is het algemene beeld an de werkelijkheid dat het individu door ervaring, opleiding, opvoeding en milieu van die werkelijkheid voor zich heeft geschapen. Het bevat elementen ontleend aan het waarden- en normensysteem van de probleemhebber waarmee het beeld wordt gewaardeerd. Onder invloed van het pragmatisch filter wordt bepaald welke informatie kan orwden geaccepteerd en dus welke problemen ontstaan. Voorts wordt het keuzeprobleem met betrekking tot de mogelijke acties tot handelbare proporties beperkt.
De wereldbeschouwin van een individu heeft dus een belangrijke invloed o datgene wat hij kan waarnemen en hoe hij het waarneemt. Zij bepaald derhalve voor een groot deel a) wat voor problemen een probleemhebber ziet en b) hoe hij ze ziet.

Kennis van wetenschappelijke modellen
Het gebruik van op wetenschap gebaseerde modellen heeft een benaderend karakter. Het model is een abstractie van de werkelijkheid, waarbinnen de invloed van bepaalde factoren wordt verwaarloosd omdat het model anders te uitgebreid, te ingewikkeld of het het algemeen minder vruchtbaar voor theorievorming wordt. Het idee dat een model de gehele werkelijkheid beschrijft, doet de werkelijkheid geweld aan

Door het gebruik van modellen wordt voorgeschreven welke grootheden uit de werkelijkheid in beschouwing moet worden genomen. Daarmee is het gebruik van wetenschappelijke kennis bij beeldvorming, prescriptief.

De beeldvorming wordt door het gebruik van wetenschappelijke modellen beïnvloed. Het gevormde beeld van de werkelijkheid is relatief ten opzichte van de gehanteerde wetenschappelijke modellen. Probleemhebbers moeten zich daarom bewust zijn dat gebruik van wetenschappelijke modellen geen garantie is voor adequate beeldvorming.
Vaak bestaat er voor het een keuzevrijheid in de zin dat meerdere modellen van toepassing lijken, zonder dat op voorhand duidelijk is wat het meest geschikte modellering (invalshoek) is.
Het hanteren van een bepaald model leidt wel tot een specifieke definitie van een probleem en vervolgens ook tot een beperking van mogelijke oplossingen.

Het doel waarvoor het beeld wordt gevormd
Het proces van  beeldvorming is gericht op de constructie van modellen van, in ons geval, probleemsituaties. Bij deze constructie van modellen gaat het in eerste instantie om een reductie van de informatiehoeveelheid tot handelbare proporties door classificatie en descriptie. Daardoor wordt een vruchtbaar denken over de werkelijkheid mogelijk.

Een eerste reductie van de informatiehoeveelheid wordt gerealiseerd door middel van de sturing van de observaties door de wereldbeschouwing en het gebruik van wetenschappelijke kennis. Hierdoor worden bepaalde aspecten wél en andere weer níét waargenomen.
Een tweede reductie wordt bepaald door het nagestreefde doel. Als men een productie-planningsprobleem heeft, zal men daarbij in eerste instantie niet voor de investeringsproblemen relevante grootheden betrekken. Door deze tweede reductie is het gevormde beeld van de werkelijkheid partieel.

Het karakter van de beeldvorming
In het voorgaande zijn de invloed van de wereldbeschouwing, de beschikbare (wetenschappelijke) kennis en het doel dat nagestreefd wordt, als elementen van het schema, op het perceptieproces aan de orde gesteld. Het schema stuurt het perceptieproces. De invloed daarvan is merkbaar in het product van het perceptieproces: het gevormde beeld, dat
– subjectief
– relatief
– partieel van aard is.

Op grond van de wereldbeschouwing, voorkennis en het doel wordt de aandacht van de probleemhebber op specifieke objecten in de werkelijkheid gericht, wordt de informatieverwerking gestuurd en het gevormde semantische beeld gewaardeerd. 

De probleemhebber is daarom gene passieve informatie-ontvanger maar een actieve informatiezoeker. Hij zoekt naar informatie die hij kan gebruiken, bijvoorbeeld over grootheden waarvan hij weet dat hij ze kan beïnvloeden of ter onderbouwing van bij hem levende ideeën. Op grond van deze informatie kan de probleemhebber zowel problemen creëren als oplossen !

1.8  Een typering van een probleem

Kramer vervolgt zijn betoog door in te gaan op het probleemoplossingsproces én door een typering voor problemen te ontwikkelen

Bij het oplossen van praktijkproblemen, in het algemeen bij praktijkonderzoek, streeft men naar vraagstellingen waarin de huidige situatie en de gewenste situatie zijn gespecificeerd. Men zoekt naar acties die de huidige in de gewenste situatie kunnen overvoeren OFWEL Bij het oplossen van problemen is het verder voldoende dat men als doel (als gewenste situatie), specificeert: “weg uit de huidige klemsituatie”.

Een tweede kenmerk van praktijkproblemen is dat ze worden opgelost door acties. Door een verandering van de probleemsituatie wordt het probleem opgelost. Dit geeft aanleiding tot een keuzevraagstuk. Die vraag is dan: “Welke actie ?”
Voordat men hier aan toe is, zijn er echter al vragen beantwoord als: “Zijn er acties ?” en “Welke acties zijn effectief ? “

Kortom, in het kader van het oplossen van problemen moeten vragen beantwoord worden. Deze vragen worden beantwoord door hetzij een beroep op beschikbare kennis, hetzij informatievergaring door onderzoek. 

Het probleembegrip is verbonden met onbehagen en met actie, een vraag met informatie en antwoord.

Voor het oplossen van problemen geldt een effectiviteitscriterium, voor het beantwoorden van vragen een waarheidscriterium.

Dus: Hoewel bij het beantwoorden van vragen moet wordne voldaan aan het waarheidscriterium, moeten deze antwoorden worden gezien in het licht van de effectiviteit van de acties die eruit worden afgeleid. Het proces van het oplossen van problemen verloopt dus schematisch als volgt:

Probleem

Vraag

Antwoord

Actie

Waarheid

Effectiviteit

In het vervolg zal nader op het begrip probleem en op de overgang van probleem naar Vraag worden ingegaan.

Typen van problemen:
Van een probleem is sprake als er bij een probleemhebber onbehagen bestaat. Zoals we in de voorgaande paragraaf hebben gezien, kan dit onbehagen ontstaan door de confrontatie van ZIJN beeld van de werkelijkheid met ZIJN beeld van de gewenste situatie, dus zoals dat is vastgelegd in ZIJN schema.

Er ontstaat geen probleem als deze confrontatie geen onbehagen oplevert. Als het wel ontstaat, kan de oorzaak van het probleem gelegen zijn in:

 1.	Een verandering van de omgeving van de probleemhebber
 2.	Een verandering in de probleemhebber, d.w.z. een verandering van de door hem nagestreefde situatie (zijn doel)
 3.	Een verandering in de relatie tussen probleemhebber en zijn omgeving (perceptie).

Het ontstaan van een probleem kan als volgt worden gevisualiseerd:

Schema

Type 2

Doel

Discrepantie

Onbehagen

Type 1

Perceptie

Werkelijkheid

Probleemhebber

Type 3

Door veranderingen in het doel (afgeleid uit het schema), de perceptie (bestuurd door het schema) of de realiteit, ontstaat door vergelijking een discrepantie tussen de beelden van de gewenste situatie (het doel) en de realiteit. Door waardering van deze discrepantie kan onbehagen ontstaan. Het ontstaan van een probleem is dus afhankelijk van eigenschappen van de probleemhebber en zijn omgeving (de werkelijkheid).

Gezien de oorzaken van problemen kunnen de volgende ideaaltypen van problemen worden onderscheiden:

 1.	Realiteitsproblemen: door een verandering van het beeld van de werkelijkheid, kortweg de “realiteit”, ten gevolge van veranderingen in de werkelijkheid ontstaat een discrepantie ten opzichte van het gewenste beeld van de werkelijkheid die onbehagen oproept.
Een voorbeeld hiervan is het niet halen van een productiequantum binnen de gestelde tijd waardoor een onderneming niet aan zijn leveringsverplichtingen kan voldoen.

 2.	Doelproblemen: door een verandering van het gewenste beeld van de situatie ontstaat in vergelijking met de “realiteit” ene discrepantie die onbehagen oproept.
Men denke bijvooorbeeld aan het wijzigen van het ondernemingsdoel m.b.t. te produceren producten in het kader van strategische planning. De aanwezige productiesituatie zal hierop moeten worden aangepast.

 3.	Perceptieproblemen: het perceptieproces leidt tot een beeld van de werkelijkheid dat niet overeenkomt met datgene wat zich eigenlijk in de werkelijkheid afspeelt. Gewenste situatie en werkelijkheid kome met elkaar overeen, alleen de probleemhebber denkt van niet. Dien overeenkomstig heeft (beter gezegd – ervaart) hij een probleem. Dergelijke problemen komen regelmatig voor als bijvoorbeeld een productie-situatie technisch wordt gewijzigd, maar men vergeet dit in het planningssysteem op te nemen.

In totaal zijn er op grond van het bovenstaande acht typen problemen te onderscheiden

Afwijkingen van type	Doel tov perceptie	“Realisatie” tov doel	Perceptie tov “realiteit										
Geen probleem
	Nee	Nee 	Nee	
Doelprobleem
	Ja	Nee	Nee	
Realiteitsprobleem
	Nee	Ja	Nee	
Perceptieprobleem
	Nee	Nee	Ja	
Doel-perceptieprobleem
	Ja	Nee	Ja	
Realiteits-perceptieprobleem	Nee	Ja	Ja	
Doel-realiteits-perceptieprobleem	Ja	Ja	Ja	

De eerste stap naar het wegnemen van het vermoeden van het bestaan van onbehagen, kortweg het wegnemen van onbehagen is, probleemidentificatie.
De probleemsituatie wordt daarbij zo gestructureerd dat een keuze voor één van de acht typen problemen kan worden gemaakt. Ten overvloede zij vermeld dat ook géén probleem kan worden gevonden. De probleemhebber voelde in dat geval dus ten onrechte onbehagen.

Vanuit de opdrachten en vragen studietaak 1:

Opdracht 1.1: Definities van Proces en Organisatie

Proces is een doelgerichte en samenhangende reeks van activiteiten
Een organisatie is een verzameling componenten (mensen, machines, geld, informatie) die gezamenlijk gericht zijn op het bereiken van een doelstellingen

Opdracht 1.2

Geef voor elk van de invalshoeken: Proces, Structuur en Functie aan:
a.  Welke aspecten van een organisatie in beschouwing worden genomen
b.  Wat beperkingen en/of kenmerken zijn van de betreffende invalshoeken

Invalshoek Proces
a. Bij proces wordt gekeken naar de doelstelilngen van de organisatie (“doelgericht”) en datgene wat binnen de organisatie gedaan wordt, het werk dat wordt verzet om deze doelstellingen te verwezenlijken. 
Gekeken wordt naar de wijze waarop de organisatie haar klanten tevreden stelt en dus naar de wijze waarin de organisatie haar bestaansreden rechtvaardigt

b. De procesgerihcte invalshoek geeft een stabiel beeld van een organisatie en er is sprake van coördinatie over functies heen

Invalshoek Structuur
a. Gekeken wordt naar de wijze waarop de organisatie is gestructureerd, dus welke organisatorische eenheden (afdelingen, onderafdelingen, stafafdelingen etc. er bestaan binnen de organisatie en welke formele relaties er zijn tussen deze organisatieonderdelen

b. De invalshoek structuur geeft de formele structuur weer en laat daardoor het informele gebeuren buiten beschouwing. Verder wordt de dynamiche aard van een organisatie niet belicht en geeft de structuurinvalshoek een instabiel, sterk wisselend beeld van de organisatie.

Invalshoek Functie
a. Gekeken wordt naar datgene waarvoor de organisatie (of het deel ervan dat onder beschouwing is) specifiek is toegerust, wat het kan doen, de geschiktheid die het mogelijk maakt dat een bijdrage aan het bedrijfsdoel wordt geleverd.

b. De invalshoek “functie” geeft een stabiel beeld van een organisatie. De nadruk ligt op de interne optimalisatie.

Opdracht 1.4
a. Waarom is een procesinvalshoek belangrijk voor organisaties die te maken hebben met snelle, elkaar opvolgende veranderingen ?

Wanneer er sprake is van snelle, elkaar opvolgende veranderingen is het van belang niet alleen de afzonderlijke activiteiten, maar ook tegelijkertijd de doelgerichte samenhang tussen deze activiteiten te optimaliseren. Het is belangriker dat snel een redelijke mate van efficiëntie wordt gekregen, gekoppeld aan een grote effectiviteit over de keten van activiteiten heen dan dat er na een lange periode een extreem hoge efficiency wordt bereikt. Immers, voor het zover is, moet al weer op een volgende verandering worden ingespeeld.

b. Is dit alleen van toepassing voor het bedrijfsleven of gelden deze ideeën ook voor non-profit en overheidsomgevingen ?

De argumenten 'offensief' en 'defensief' zijn in termen van een commercieel bedrijf gesproken maar zijn ook geldig voor non-profit en overheidsorganisaties.

Een overheidsorganisatie kan besluiten tot een nieuwe dienst of tot verbetering van een bestaande dienst (offensief) om op deze wijze de dienstverlening aan een belastingbetaler te verbeteren, b.v. vooringevulde belastingaangifte. Toen werd vanuit herontwerp van regels, van processen en inzet van nieuwe technologie een grote toename van effectiviteit en efficiëntie over de gehele keten heen bereikt.

Ook kan men onder druk van kritiek van burgers of op basis van vergelijkingen met overeenkomstige organisaties als het ware gedwongen worden tot verandering (defensief).

Een voorbeeld hier is te vinden in de beoordeling vn het functioneren van een gemeentelijke Sociale Dienst waarbij onder meer gebruik gemaakt werd van gegevens van sociale diensten uit andere gemeenten..

Een en ander houdt ook verband met elkaar, een offensieve actie vanuit de ene partij, zal al snel leiden tot defensieve reacties vanuit de concurrentie cq overeenkomstige overheidspartijen.

Opdracht 1.6  Wat is een praktijkprobleem en welke kenmerken heeft een dergelijk probleem ?

Een praktijkprobleem is een subjectief beleefde onbevredigende situatie van een probleemhebber

Van een praktijkprobleem is sprake als:
 •	er een probleemhebber is
 •	er een spanning  is tussen de situatie waarin de probleemhebber verkeert en wat hij wil: de door hem gewenste situatie
 •	deze spanning de probleemhebber onbehagen geeft
 •	de probleemhebber tracht door een gerichte actie zijn situatie te veranderen ten einde zijn onbehagen weg te nemen

Opdracht 1.8   Waarom hebben verschillende probleemhebbers, een verschillende perceptie van een probleem ?

Volgens Kramer, hebben verschillende probleemhebbers, verschillende schemata en die schemata worden door de volgende factoren beïnvloed:

 •	De wereldbeschouwing van de probleemhebber.
Individuen hebben een eigen wereldbeschouwing en achtergrond die als filter van informatie en als motor voor interpretaties werkt. Belangrijk is om te onderkennen dat de beeldvorming van een probleemhebber, subjectief is.

 •	Kennis van wetenschappelijke modellen
Kramer doelt hier op de cognitieve kennis die een probleemhebber beschikbaar heeft inde vorm van (gevalideerde) modellen. Afhankelijk van iemands achtergrond, opleiding en ervaring kunnen hier grote verschillen waargenomen worden

 •	Het doel waarvoor het beeld wordt gevormd.
Het beeld van wat de gewenste situatie zou moeten zijn en wat vruchtbaar is om dit te bereiken kan eveneens per individu verschillen. Dit beeld wordt gebruikt om de beschikbare informatie te filteren (reductie van de scope)

Opdracht 1.9 a. Hoe kan een probleem ontstaan ?
Veranderingen in het doel, de perceptie of de realiteit kan leiden tot een discrepantie tussen de beelden van de gewenste situatie en de realiteit. Door waardering van deze discrepantie kan onbehagen ontstaan.

Opdracht 1.9b. Welke typen problemen kunnen worden onderscheiden en welke oorzaak ligt ten grondslag aan elk van deze typen ?

Gezien de oorzaken van problemen, kunnen de volgende typen problemen worden onderscheiden:

 •	Realiteitsprobleem
Oorzaak van dit type probleem is een verandering in de omgeving van de probleemhebber. Hierdoor verandert het beeld van de werkelijkheid en ontstaat er ten opzichte van de gewenste situatie (doel) een discrepantie die onbehagen oproept

 •	Doelprobleem
Oorzaak van dit type probleem is een verandering van de door de probleemhebber nagestreefde situatie (zijn doel). Door een verandering van het gewenste beeld van de situatie ontstaat door vergelijking met de “realiteit” een discrepantie die onbehagen oproept.

 •	Perceptieprobleem
Oorzaak is een beeld van de werkelijkheid dat niet overeenkomt met datgene dat zich in de werkelijkheid afspeelt. Gewenste situatie en werkelijkheid komen overeen, alleen de probleemhebber denkt van niet.

Blok 1 Inleiding
Studietaak 2 Over modellen en Modelleren

Introductie op studietaak 2

Probleemhebbers maken gebruik van modellen bij het analyseren en zoeken naar oplossingen. Het maken van modellen noemen we modelleren. Op dit onderwerp, zullen we in deze studietaak nader ingaan. In deze studietaak gaan wij ook in op andere doeleinden van modellen, behalve de analytische.
Daarnaast zullen we de betekenis van het modelleren in een organisatorische en ruimer nog, in een zogenaamde “enterprise”-context bespreken.

Wat leert u in deze studietaak ?

 •	Wat onder een model wordt verstaan
 •	wat modelleren is en waar een “goed model” aan moet voldoendewat verstaan wordt onder enterprise modelling
 •	want enterprise integration is, en wat er voor nodig is om dat te bereiken
 •	wat de functies zijn van modellen en modelleren

Tekst 2.1 	Modellen

Wat is een model en wanneer gebruiken we een model ?

Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid

Dat klinkt abstract, maar voorbeelden van het gebruik van modellen in het dagelijks leven liggen voor het oprapen (landkaart, bouwschema, organisatieschema, functiebeschrijving)

In “tekst 2.1”wordt deze definitie nog aangescherpt tot:

Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en gericht op het begrijpen en besturen van de werkelijkheid.

Daarnaast nog: Een model heeft altijd een doel

Tekst 2.2 	Informele en formele modellen

Formele modellen staan in jaarverslagen, mission-statements, handboeken en in allerlei documenten.

Het informele model gaat over het werkelijke gedrag van de organisatie. Dat werkelijke gedrag wordt vaak beheerst door het model dat het systeem van zichzelf heeft. Dat kan overlappen met het officiële model maar dat hoeft niet.
De formele modellen zijn in deze cursus gericht op het begrijpen en besturen van organisaties. Een bekend voorbeeld van een formeel model is een organogram; een weergave waarbij een aantal functies in hiërarchische posities ten opzichte van elkaar zijn geplaatst. Een organogram helpt bij het inzicht in de situatie, zoals “wie moet je hebben bij klachten over inkoop” maar en ook bij het besturen, door aan te geven wie verantwoordelijk is voor de afdeling inkoop.

De informele modellen bepalen in grote mate ons individuele handelen en tonen ons daardoor de grote rol die “modellen” spelen. Op deze informele modellen zullen we verder niet meer ingaan, maar de aandacht richten op de formele modellen. 

Tekst 2.3 	Eigenschappen van een model

Modellen worden uiteraard niet alleen in directiekamers gebruikt, maar ook door de hele organisatie heen. Zo kan bijvoorbeeld ieder functioneel gebied zijn eigen modellen hebben.
 •	Afd Planning: Productieplan voor de komende maanden
 •	Administratie: Boekhoudmodel
 •	Verkoop: Aanpak voor in kaart brengen en in vizier houden van klanten 

Zo onderhoudt iedere afdeling een eigen model van wat van belang is voor het uitoefenen van haar functie.

Aan het eind van deze paragraaf mogen we concluderen dat modellen blijkbaar nogal wat verschillende verschijningsvormen hebben. De essentie van modellen is dat ze een hulpmiddel zijn bij het besturen en begrijpen van organisaties.

Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid en gericht op het begrijpen en besturen van de werkelijkheid.

Wat zijn daarnaast de eigenschappen van een model ?

Hieronder volgen drie eigenschappen van een model zoals die in het vervolg gebruikt zullen worden. 
Het gaat om een formele weergave – van een beperkt aantal aspecten – vanuit een bepaalde visie – voor een bepaald doel

1. “Een formele weergave”
In deze cursus gaat het bij een model om een grafische (organogram, datamodel), wiskundige (voorraadplanning of sterkteberekening) of tekstuele beschrijving (gebruiksaanwijzing of bedrijfspresentatie). 
Afspraken over de betekenis van gebruikte symbolen zijn daarbij noodzakelijke

2. “van een beperkt aantal aspecten”
Een model is een afbeelding van iets waain we zaken die ons interesseren benadrukken en zaken die ons minder interesseren (bewust) weglaten

Een model helpt dus om in een complexe situatie bepaalde dingen goed zichtbaar te kamen door alleen maar die aspecten weer te geven die van belang zijn.

Wat kan of moet dan worden weggelaten ?
Wat moet worden weggelaten hangt af van het doel van het model. Een model heeft altijd een doel. Dat doel bepaalt de gebruikswaarde.
Het kunnen beoordelen van wat kan of moet worden weggelaten vereist een goed inzicht in de te modelleren situatie, en in het bijzonder, hoe de verschillende elementen in die situatie met elkaar samenhangen.

Belangrijk in dit kader is, dat men zich realiseert dat “goed inzicht” meestal niet van te voren vaststaat, en dat bij analytische modellen, het verbeteren van dat inzicht juist een expliciet doel is. Het is een belangrijke competentie van een modelontwerper, dat hij onderscheid kan maken tussen de zékere factoren en de onzekere factoren.

3. vanuit een bepaalde invalshoek

Een model bevat een beeld van een deel van de organisatie vanuit een bepaalde invalshoek. 
Hiermee wordt aangegeven dat er altijd een bepaald perspectief verbonden is met een model.
Bij een automatiseringsraject van een productieplanning bestaan er bijvoorbeel invalshoeken als:
 •	de kosten van het project en de deadlines (invalshoek voor een projectleider)
 •	de informatiebehoefte van de planner (de gebruiker)
 •	de systeemarchitectuur en de inpasbaarheid van de oplossing op de infrastructuur (de automatiseerder)

Overigens is dit aspect (invalshoek) gerelateerd aan Kramer's opvatting over de factoren die een rol spelen bij het oplossen van problemen (zie studietaak 1 – opdracht 1.8 !!). 
De wereldbeschouwing van de probleemhebber, zijn kennis van wetenschappelijke modellen en het doel van een model zullen zijn visie en daarmee de insteek naar de te kiezen invalshoek mede bepalen.

4. met een bepaald doel
Elk model heeft een bepaald doel dat maatgevens is bij de keuzen van de zojuist genoemde aspecten. Een model kan analytische bedoelingen hebben. Zo kan men bijvoorbeeld geïnteresseerd zijn in mogelijke verklaringen voor een bepaald verschijnsel
Een model kan ook bedoeld zijn om een bepaald ontwerp uit te beelden. 
Een model kan bedoeld zijn om normatief (referentie) een bepaalde handelwijze te presenteren en te communiceren.

Kortom, modellen kunnen zeer uiteenlopende doelen dienen. Dit heeft ook als belangrijke consequentie dat we altijd het doel van een model goed moeten kennen als we de kwaliteit, d.w.z. de effectiviteit van een model willen inschatten.

Tekst 2.4 	Functies en eigenschappen van modellen en modelleren

Modellen vormen een weerspiegeling van de werkelijkheid. Het gaat daarbij om een formele weergave van een beperkt aantal aspecten vanuit een bepaalde visie.

Welke functies hebben modellen ?

Een aantal van die functies staat hieronder vermeld:

1. Een model helpt een deel van de organisatie, vanuit een bepaalde invalshoek te begrijpen. Als het model correct is en goed begrepen wordt, kan de organisatie ook beter worden geanalyseerd, (her)ontworpen en gestuurd. Een model vereenvoudigd immers.

2. Een model is een hulpmiddel bij de communicatie. Een plaatje of voorstelling werkt (en bespreekt) makkelijker dan tekst. Zouden we bijvoorbeeld een organigram willen vervangen door geschreven tekst dan levert dat nogal wat problemen op.

3. Een model creëert een gezamenlijk beeld. Het vastleggen van (een deel van) een organisatie lokt vrijwel altijd discussie uit en levert meer inzicht in elkaars werkt en de wijze waarop tegen dit werk wort aangekeken.

4. Vervolgens levert dit model dan meestal ook het startpunt voor een verandering of verbetering op. Dus het proces van modelleren is te bezien als een leerproces en is hierbij van even groot nut als het eindresultaat, het model.

5. Dit proces van modelleren is nuttig voor onderlinge communicatie en begripsvorming.

6. Ook als individu kan de modelbouwer voordeel behalen. Door veel met modellen te werken ontwikkelt de gebruiker (student) ervaring t.a.v. de variabelen die van belang zijn in een specifeike omgeving/situatie. Dat vermogen is een essentieel onderdeel van effectief analyseren, ontwerpen en besturen.

Eisen aan een model

Uit de bovenstaande functies kan men een aantal (kwaliteits-)eisen afleiden (Olle 1986):

Een goed model is:
 •	Eenvoudig: de informatie in het model is voor alle betrokkenen te bevatten en het model dient daarom als goed communicatiemiddel
 •	Eenduidig: er is precies aan te geven wat de betekenis van een model is, er zijn geen misverstanden mogelijk
 •	Compleet: de werkelijkheid is complex, een model moet de werkelijkheid zo goed als mogelijk weergeven en daarom moet het model voldoende uitdrukkingsvermogen hebben

Het moge duidelijk zijn dan deze 3 eisen haaks op elkaar staan. Men kan dus niet anders doen dan modelleertechnieken en gereedschappen ontwikkelen voor acceptabele modellen.

Ondanks deze beperking is modelleren een uiterst krachtig hulpmiddel.

En vanuit een iets ander perspectief, die van de kwaliteit van het model zelf, heeft Petrie (1992) ook een drietal eisen aan een model geformuleerd:

 •	Verificatie
De interne semantiek (betekenis) van een model moet overeenstemmen de werkelijkheid
(schaal: van “niet waar” tot “helemaal waar”)

 •	Validatie
Deze eis geeft aan of het model overeenkomt met de doelstelling van de modelleerder.
Een “waar” model kan volledig nutteloos zijn wanneer het voor de maker geen relevantie informatie oplevert. (schaal: van waardeloos tot waardevol)

 •	Consistentie
Een model moet intern consistent zijn. Een model mag geen innerklijke tegenstrijdigheden bevatten. (Schaal: Ja / Nee)

Het belang van een goed model

 Werkwijze 

Administratie

Een model is een hulpmiddel om grip te krijgen op een situatie. Bij het modelleren van (een deel van) een organisatie bedoelen we met grip krijgen dat een model moet helpen bij het begrijpen, analyseren, ontwerpen en besturen van een organisatie. De analyse geeft zicht op de problemen die spelen in de huidige situatie en op de eisen en wensen die men heeft voor de nieuwe situatie.

Zonder een goed model is het een kwestie van geluk  of het nieuwe ontwerp (systeem) wel goed zal werken of niet. 

Wat gebeurt er nu als de echte wereld en het model uit elkaar gaan lopen ?

De drie aspecten analyse, ontwerp en besturing worden hieronder verder uitgewerkt waarbij benadrukt wordt dat modellen de relevante werkelijkheid dienen te weerspiegelen. Relevant is dat wat helpt bij het besturen van de werkelijkheid.

Modellen zijn onmisbaar, maar asl men het verkeerde model toepast, leidt dat op zijn minst tot behoorlijk ongemak.

Aspect 1: Beschrijven en analyseren
Een analyse helpt om de aandacht te richten. Een goede analyse is als de diagnose van de dokter. Een arts hoort een veehleid aan symptomen en weet daaruit de rode draad te halen. Een onoverzichtelijke probleemkluwen wordt zo teruggebracht tot één of enkele oorzaken waarop de aandacht zich dient te richten.

Vóórdat men kan analyseren dient men echter het hele verhaal te kennen, daarbij horen ook de symptomen en een heleboel ruis, dat zijn namelijk de symptomen die geen rol spelen. Beschrijven en analyseren horen daarom bij elkaar, de beschrijving dient als input  voor de analyse.

Bij het beschrijven staat centraal: “Wat treffen we aan en hoe vatten we dat samen ?” Al werkend wordt de informatie opgedaan die wordt verwerkt in het model. Vanuit de realiteit werkt men naar een model.
Het gaat om het construeren van de “ist-situatie”.

Aspect 2: Ontwerpen
Bij een ontwerp spelen altijd twee aspecten waar men het ontwerp op moet afstemmen. Ten eerste dient het ontwerp de problemen op te lossen die spelen in de huidige situatie. Ontwerpen is dan het oplossen van een probleemn.

Oplossen dient men door zo te modelleren dat de oplossing voor de hand ligt.

Ten tweede moet het ontwerp rekening houden met de eisen en wensen die voortvloeien uit de gewenste ideale situatie. Als de ist-problemen en de soll-wensen samenkomen in een oplossing is er meestal sprake van een goed ontwerp. Problemen ontstaan vaak pas als het ontwerp gerealiseerd wordt  en niet voldoende blijkt te werken. Het model (de blauwdruk/het ontwerp) hield onvoldoende rekening met de omstandigheden en randvoorwaarden. Met simulatie is dat ook nog vooraf uit te proberen.

Aspect 3: Besturen
Het begrip “besturen” geeft vaak een eerste associatie met een beperkt aantal mensen aan de top van de onderneming. In feite is echter iedereen betrokken bij besturen en heeft men aan de top alleen meer macht. Ieder proces vraagt om sturing, of het nu gaat om producten, klantenservice, personeelszaken of inkoop, alle verschillende onderdelen van een organisatie dragen bij aan het beheren en besturen. 

De besturing op uitvoerend niveau is meestal het uitvoeren van standaardafspraken. Die afspraken gaan dan over de manier waarop dingen binnen de organisatie gebeuren: een bundeling procedures, afspraken, processen en methoden.

Tekst 2.5 	Referentiemodellen

Een model heeft direct nut bij:
 •	het analyseren
 •	(her)-ontwerpen
 •	besturen
van een organisatie zoals we in de vorige paragraaf zagen.

Daarnaast kunnen modellen ook gebruikt worden als referentie. Een goed referentiemodel is gebaseerd op een grote hoeveelheid onderzoek en kennis en heeft zichzelf al bewezen. Het model wordt dan gebruikt voor classificatie en beoordeling.

Het ligt voor de hand om modellen die eerder in de organisatie zijn ontwikkeld als referentie te gebruiken in een nieuwe situatie. Daarnast zijn er veel referentiemodellen beschreven in de literatuur. Ze worden gebruikt om ervaringen en resultaten van onderzoek in vast te leggen en ter beschikking te stellen. Hieronder zal als voorbeeld een aantal dergelijke referentiemodellen gepresenteerd worden

Voorbeeld referentiemodellen: Grondvormen van organisaties
Het ontwerpen van de modellen gebeurt vaak top-down, dat wil zeggen, eerst wordt het overkoepelend bedrijfsmodel vastgesteld. De andere modellen of “weergaven van de werkelijkhied” dienen daar dan in te passen. Het gaat immers om de samenhang. In de praktijk wordt hierbij een top-down model gevolgd waarbij eerst het overkoepelend besturingsmodel wordt vastgesteld. Dus van 

Bedrijf → hoofdproces → Proces → subproces → activiteit (zie fig 2.4 op pag 42)

Bij het behalen van het overkoepelend besturingsmodel kan men goed gebruik maken van referentiemodellen. In de recente literatuur worden hier drie verschillende mogelijkheden, drie verschillende grondvormen van organisaties beschreven:

1. The value chain

Het eerste model is een model van Porter. In dit model staat het begrip “toegevoegde waarde” centraal.
De toegevoegde waarde ontstaat door input om te zetten naar output ten behoeve va nde klant. Uitgangspunt is namelijk dat iedere handeling of bewerking, waarde moet leveren ten behoeve va nde klant.

De grondvorm van dit model is er één die toepassing vindt in bijna alle productie- en distributieomgevingen. Dit is typisch een model dat ondersteuning biedt bij productiesituaties. In figuur 2.5 “Waardeketen van Porter” op pag 43 wordt een onderscheid gemaakt naar de ondersteunende en primaire processen. De primaire processen voegen waarde toe voor de klant, de ondersteunende processen leveren niet aan de klant maar aan de primaire processen.

2. The value shop
Hier wordt het begrip “shop” niet gehanteerd in de betekenis van winkel, maar van werkplaats. In deze situatie wordt de waarde voor de klant verkregen door kennis te mobiliseren om een probleem op te lossen. Verschillende disciplines leveren kennis en vaardigheden waarbij het totaal meer is dan de som van de delen. Een automatiseringsteam kan voor een opdrachtgever een systeem implementeren, maar een projectleider of programmeur kan dat in zijn eentje niet.
Het is de combinatie van de inbreng van de verschillend professionals die waarde levert.

Een ander voorbeeld van het in stappen inschakelen van kennis en vaardigheden die leiden tot een oplossing van een probleem, is het in een team van artsen stellen van een diagnose of de bij de research-afdeling, het vinden van een oplossing voor een medisch of farmaceutisch probleem.

Figuur 2.6 op pagina 44, toont de Value shop model, met opnieuw een onderverdeling naar primaire en ondersteunende activiteiten.

3. The value network
De waarde voor de klant wordt (mede) bepaald door deelname in een bepaald netwerk, door deelname aan dat netwerk ontstaat toegang tot kennis en bronnen die anders niet toegankelijk zouden zijn. Een voorbeeld is de huizenkoper die voor actuele kennis van de markt naar een makelaar gaat. Het netwerk van die makelaar levert de waarde.

Voor het Value Network gelden een paar karakteristieken:
 •	De aanbieder creëert waarde voor klanten door die klanten aan elkaar te koppelen. 
Dat is bij een bank bijvoorbeeld: Vragers en Aanbieders van geld

 •	De aanbieder heeft de beschikking over een infrastructuur, een computernetwerk, telefoondienst of technische ondersteuning als basis voor het vormen van dat netwerk (alhoewel dat soms als bij een bank, een 'anoniem' netwerk is)

 •	De aanbieder is gericht op het identificeren en te gelde maken van mogelijke relaties tussen de klanten

 •	Hoe groter het netwerk, hoe meer de waarde voor de klant toeneemt

Figuur 2.7 op pagina 45 toont dat een bedrijf (bijvoorbeeld de exploitant van de website Funda, op basis van de infrastructuur (een database) met ondersteunende diensten (informatie over wonen) en dat via netwerken (internet) aanbiedt.
Zowel de aanbieders áls de gebruikers van de informatie zijn dus alletwee klant van de internetaanbieder. Hoe groter het aantal klanten is, hoe aantrekkelijker het wordt om deel te nemen aan dit netwerk.

Tekst 2.6  Het belang van een juiste modeltypering

Het volgende voorbeeld geeft aan op welke wijze de keuze van een 'juist' referentiemodel van belang kan zijn.

Een gerenommeerd adviesbureau verzocht een student bij wijze van afstudeeropdracht een algemeen model te maken van de pensioenbranche. Dit algemeen model zou een samenvatting van de processen in de branche moeten geven en een bundeling van de kennis van het kantoor moeten opleveren.
Uiteindelijk zou het als referentiemodel voor de branche moeten dienen. De processen in dat referentiemodel zouden de optimale situatie dienen te weerspiegelen. 

Als uitgangspunt koos het bureau voor het Value Chain-model van Porter.

Echter, de doelstelling was het vastleggen van de kennis in de branche. Met name in de zeer complexe levensverzekeringsbranche zit deze kennis veel minder in de processen dan in de productiemiddelen (in dit geval: de mensen). Het gekozen model lijkt niet in overeenstemming met deze doelstelling.

Achteraf was vermoedelijk een beschouwing vanuit een “Value-shop” uitgangspunt productiever geweest.

Het belang van een juiste modeltypering (keuze van een 'juist' referentiemodel' wordt ook geschetst aan de hand van een case: Farmaco, hier de samenvatting van de Farmaco Case

Onder enterprise modelling verstaan we het totaal aan samenhangende modellen voor de weergaven van (aspecten / delen) van een organisatie. In het begin van de Farmaco-case kon geconcludeerd worden dat niet alle bedrijfsonderdelen in één model ondergebracht konden worden. De modellen in deze case geven een steeds gedetailleerder beeld van de processen zoals die fysiek verlopen, máár óók de processen van de planning en besturing en de informatie die daarbij nodig is.

Enterprise modelling kan daarom worden opgevat als het totaal aan samenhangende modellen voor de weergave van de structuur, de processen, de informatie, de capaciteitsbronnen, de doelen en de beperkingen van een organisatie.

Tekst 2.8	Enterprise modelling

Onder het begrip 'Enterprise model'wordt (voorlopig) verstaan:

“Het totaal aan samenhangende modellen voor de weergave (van aspecten/delen) van een organisatie”

De kern hiervan is het begrip: “SAMENHANG”.  Deze samenhang moet zowel bestaan in de werkelijkheid c.q. de te modelleren organisatie, als in de “model-wereld” waar vereist wordt dat de verschillende modellen onderling consistent zijn ofwel dat ze elkaar niet tegenspreken.

Het belang van het erkennen van samenhang kan met een voorbeeld geïllustreerd worden. Als de administratie van een organisatie, standaard na 20 dagen aanmaningen begint te sturen kan dat strijdig zijn met de gehanteerde werkwijze van de afdeling Verkoop waar met een specifieke klant, afwijkende afspraken zijn gemaakt. De afdeling Verkoop vint namelijk dat de betalingscondities een onderdeel van het commerciële onderhandelingstraject zijn en heeeft met bepaalde klanten een uitgestelde betalingstermijn van 40 dagen afgeproken. Dit gebrek aan onderlinge afstemming zal bij de klant niet positief over komen.

Hier is duidelijk sprake van een gebrek aan samenhang. Het is echter niet duidelijk waardoor het gebrek aan samenhang is ontstaan. De administratie hanteert een werkwijze en die is vastgelegd in een model en op basis van dat model is de automatisering ingericht. Maar datzelfde geldt voor de afdeling Verkoop. 

 Werkwijze 

Administratie

  1

  2

 Model van de 
Werkwijze 
Administratie

 Systeem
 
Administratie

  5

  6

  7

  3

 Werkwijze 

Verkoop

 Model van de 
Werkwijze 
Verkoop

  4

Systeem
 
Verkoop

Klaarblijkelijk is er een gebrek aan samenhang op één van de volgende punten, uit bovenstaand schema: 

 •	Het kan bij punt 5 fout gaan.
Er bestaat dan klaarblijkelijk een inhoudelijk meningsverschil tussen de betrokkenen over de gewenste wijze van werken.
 •	Het kan bij punt 6 fout gaan
 •	De modellen zijn onderling slecht afgestemd. Dit kan komen omdat de modellen onduidelik zijn geformuleerd of omdat de vertaling van de werkwijze van administratie, verkoop of misschien zelfs beiden in een model niet vlekkeloos is gebeurd.
 •	Ten slotte kan de oorzaak liggen in een fout tijdens systeemontwikkeling bij de vertaling van één of beide modellen naar de systeemeisen of de vertaling van deze eisen in programmatuur.

LET OP: 
Enterprise modelling richt zich in eerste instantie op het verkrijgen van samenhang op de punten 1, 3, 5 en 6 en dient als een belangrijk hulpmiddel bij het realiseren van afstemming op de overige punten.

Wat is een enterprise ?

Zojuist is het begrip “enterprise model” omschreven als:

“Het totaal aan samenhangende modellen voor de weergave (van aspecten/delen) van een organisatie¨

In de voorgaande definitie werd al aangegeven dat het zwaartepunt in de omschrijving ligt op het woordje “samenhangend”. Ook is aangegeven dat het een voorlopige omschrijving was. Dit slaat dan op het woord “organisatie” in die definitie.

Tot nu toe hebben we impliciet aangenomen dat het modelleren zich richt op een organisatie. We willen expliciet onderscheid maken tussen “organisatie” en “enterprise”.

Een enterprise bestaat niet noodzakelijkerwijs uit één enkele organisatie. De definitie van Bernus definieert een enterprise als:

“Een systeem van processen, procedures, beleidsregels, menselijke, productie-, communicatie- en beheersmiddelen die als een aparte entiteit georganiseerd zijn met heldere begrenzingen en die als doelstelling het vervullen van een eigen missie heeft”.

Let op: Deze definitie gaat uit van de te volgen missie en níét van organisatiegrenzen. !!

Een multinational als Philips is een typisch voorbeeld van een organisatie die grote aantallen enterprises omvat. Maar er kan ook sprake zijn van een enterprise die de grenzen van een organisatie overschrijdt, bijvoorbeeld wanneer een aantal bedrijven samen een productieketen opzet. We spreken dan ook wel over een virtuele enterprise.

Om een organisatorisch versnipperde waardeketen toch efficiënt en effectief te laten functioneren is expliciet aandacht nodig voor de wijze waarop binnen deze keten wordt samengewerkt. Dat is wat Venkatraman “business network redesign” noemt.

Dit laatste maakt duidelijk dat samenhang en dus integratei binnen de delen van de enterprise een belangrijk punt van aandacht is. Zo belangrijk zelfs, dat enterprise modelling ook wel enterprise integration modelling genoemd wordt.

Enterprise integrator

Enterprise integration (EI) is gericht op het verbeteren van de performance van complexe organisaties door het beheersen van de interacties tussen de deelnemers in de organisatie. Daarnaast concentreert EI zich op systeemintegratie, iets dat tegenwoordig op technisch niveau mogelijk is door gebruikt te maken van standaard-communicatienetwerken en -protocollen, en op semantisch niveau door gebruik te maken van gedeele gegevens en standaard gegevensuitwisselingsformaten. EI richt zich dus vooral op communicatie en interactie-issues.

Redenen voor EI komen voornamelijk voort uit de behoefte van de enterprise om de juiste informatie op het juiste tijdstip aan de juiste gebruikers ter beschikking te stellen. Onder geruikers verstaan we zowel de interne deelnemers (denk aan de werknemwers in de betrokken afdelingen) als de externe deelnemers in de enterprise (denk hierbij aan leveranciers en afnemers). Als aan deze voorwaarde voldaan is, dan kunnen communicatie en interactie tussen de deelnemers op efficiënte en effectieve wijze plaatsvinden.

Hierbij ligt de focus sterk op business integratie, dat wil zeggen om de wijze waarp bedrijfsprocessen gestructureerd en gecoördineerd worden, hoe ze onderling gerelateerd zijn en hoe ze efficiënt uitgevoerd kunnen worden met behulp van de middelen (mensen, machines, systemen) die de enterprise daarvoor beschikbaar heeft.

Op basis van deze discussie kunnen we de volgende “drivers” van EI onderkennen:

 •	communicatie tussen de diverse onderdelen en deelnemers van de enterprise mogelijk maken
 •	het bewerkstelligen van integratie tussen de processen in de enterprise
 •	de integratie van de informateisystemen binnen de enterprise
 •	het faciliteren van effectieve coördinatie en interactie tussen de betrokkenen
 •	het leveren van ondersteuning bij besluitvorming in deze context

En dan is hierbij de doelstelling:
 •	Verbetering van productkwaliteit
 •	verlagen van productiekosten
 •	kortere doorlooptijden
 •	een verhoogde flexibiliteit (betere en snellere reactie op verandering in de markt en/of concurrentiepositie

Model en systeemintegratie

EI is een uiterst complexe aangelegenheid. Modelleren is ook hierbij een krachtig hulpmiddel. Goed opgestelde enterprise-modellen geven:

 •	Een beter begrip van de enterprise
 •	een uniforme representatie van de enterprise
 •	een basis voor aansturing, monitoring en evaluatie van de enterprise

Opvallend: Dit sluit direct aan bij de algemene functies van een model zoals die “tekst 2.4”  besproken zijn !!

Het moge duidelijk zijn dat er niet zoiets bestaat als één enterprise-model, maar dat de complexiteit van een werkelijke enterprise alleen kan worden afgedekt door een reeks van samenhangende modellen te maken.
We krijgen verschillende modellen vor verschillende invalshoeken, bijvoorbeeld procesmodellen en modellen die de productiemiddelen in kaart brengen. Maar misschien ook aanvullende modellen om de verschillende delen van de enterprise in kaart te brengen om daarmee de samenhang tussen die delen te bewaken.

T.a.v. dat laatste, mag duidelijk zijn dat dit een veel voorkomend verschijnsel is wanneer de enterprise zich over verschillende organisaties heen uitstrekt. De kans dat iedere organisatie eigne modellen heeft, is redelijk groot.

Meer richting Informatievoorziening en ICT kan men zich voorstellen dat de uitwerking van de losse modellen in ICT-systemen leidt tot ICT-eilanden. Deze ICT-eilanden kan de betrouwbaarheid en actualiteit van de geleverde bedrijfsgegevens ernstig nadelig beïnvloeden. Omdat deze gegevens voor elke organisatie van groot belang zijn, is het duidelijk dat dit probleem aangepakt dient te worden. Modelintegratie zowel binnen een organisatie als tussen de organisaties die onderdeel uitmaken van een enterprise is dus van groot belang.

Twee belangrijke problemen komen naar voren in deze context:
 1.	Verschil in syntax
Geautomatiseerde uitwisseling van gegevens vereist dat de sntaxis, de schrijfwijze/coderingen, in beide systemen vergelijkbaar is. Wanneer een artikelcode in een systeem bestaat uit letters en cijfers en in een ander systeem alleen uit cijfers, dan is uitwisseling niet (goed) mogelijk.

 2.	Verschil in semantiek.
Gegevensuitwisseling of die nu geautomatiseerd of anderszins plaatsvindt, vereist dat beide partijen (of systemen) dezelfde betekenis hechten aan de gebruikte begrippen. Dit is niet vanzelfsprekend. Bij voorbeeld: Is de voorraad: de hoeveelheid artikelen in het magazijn, de hoeveelheid artikelen die beschikbaar is voor verkoop, de waarde van die artikelen ?
En is het dan de inkoopwaarde of de verkoopwaarde ?

Doel: Integratie beoogt applicaties te ontwerpen die gebaseerd zijn op centraal beheerde gemeenschappelijke gegevens en op samenhang van bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld van order tot uitlevering en facturering van goederen) die de grenzen van functionele afdelingen overschrijden.

Tekst 2.9	Integratie

Er zijn veel bedrijfsprocessen die integratie vergen. Het bovenstaande voorbeeld voor het opstellen van een factuur kan uitgebreid worden met talloze processen in bijvoorbeeld personeelsmanagement, dienstverlening, logistiek fabricage, inkoop en accounting.

Het blijft hetzelfde verhaal met een variatie op hetzelfde thema: 

“Een bepaald bedrijfsproces kan alleen effectief uitgevoerd worden als het toegang heeft tot gegevens en berijfsregels uit andere plaatsen binnen de “enterprise”.

De gekozen oplossingsrichting is gebaseerd op een serie van afspraken waarbinnen afzonderlijke modellen en daarop gebaseerde informatiesystemen ontwikkeld kunnen worden. Dit resulteert in een verzameling van samenhangende modellen en daarop ontwikkelde informatiesystemen, die samenhangen doordat ze binnen dezelfde standaards opgezet zijn en voor een groot gedeelte van dezelfde gegevensdefinities gebruik maken. Centraal hierbij is dus een serie van eenduidige afspraken over betekenis (syntax-semantiek) van data.

Op basis van deze discussie noemen we twee informatiesystemen volledig geïntegreerd wanneer:

“De specificaties van ieder van de systemen NIET bij het andere systeem bekend zijn, de twee systemen beide bijdragen aan een gezamenlijke taak en de twee systemen definities delen ten aanzien van de concepten die ze uitwisselen”.

Twee systemen zijn los-geïntegreerd wanneer ze weliswaar in staat zijn onderling gegevens uit te wisselen, maar er geen garantie bestaat dat ze de uitgewisselde informatie op dezelfde wijze zullen interpreteren.

De kern van succesvolle integratie, van goed bruikbare modellen en ten slotte van geïntegreerde systemen, lijkt dus te zitten in een consistent, onderling afgestemd en eenduidig taalgebruik dat een werkelijke afstemming geeft van he taalgebruik in de te ondersteunen en integreren enterprise, dat op een heldere en eenduidige wijze is vastgelegd en dat op correcte wijze heeft geleid tot de ontwikkeling en of selectie van goed passende en onderling samenwerkende informatiesystemen.

Ten slotte
Modellen worden dus op alle niveaus van de organisatie toegepast.
Het zélf opstellen van modellen van de eigen organisatie leidt tot een bewustwordingsproces dat vaak aanleiding geeft tot nieuwe inzichten, veranderingen/verbeteringen.

Vanuit de opdrachten en vragen studietaak 1:

Opdracht 2.1 
Wat is een model en geef enkele voorbeelden van modellen in het dagelijks leven

Een model is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid
Voorbeelden:
– agenda als planningsmodel
– verwachtingspatroon van een studenkt t.a.v. de functie van een docent (! ??)
– bouwtekening van een huis
– Organogram van een organisatie
– samenvatting van een hoofdstuk

Opdracht 2.2 
a. Benoem een aantal bedrijfssituaties of bedrijfsveranderingen waarin het opstellen van een model van de organisatie zinvol is.

b. Wat is het verschil tussen formele en informele modellen ?

2.2a. Bij fusies of verzelfstandiging van bedrijven, bij kwaliteits- en verbeterprojecten, bij automatiseringsprojecten en bij groei van een bedrijf waarbij men vanuit een pioniersfase overgaat naar een meer geformaliseerde organisatie.

2.2b. Formele modellen zijn modellen waarin geformaliseerde kennis en ervaring zit. Formele modellen worden bewust gehanteerd en staan in jaarverslagen, missionstatements, handboeken en in allerlei documenten.
Informele organisatiemodellen gaan ver het werkelijke gedrag van organisaties. Dat werkelijke gedrag wordt vaak beheerst door het model dat het systeem van zichzelf heeft. Dat kan overlappen met het officiële model maar dat hoeft niet.

Opdracht 2.3 
a. welke eigenschappen heeft een model ?
b. Ga na of de tweede en derde eigenschap wel verschillend zijn.

2.3 a  Eigenschappen van een model:

 1.	Een model is een formele weergave
Bij een model gaat het om een grafische, wiskundige of tekstuele beschrijving. Afspraken over de betekenis van de gebruikte symbolen zijn daarbij noodzakelijk.
 2.	Van een beperkt aantal aspecten
Een model is een afbeelding van iets waarin we zaken die ons interesseren benadrukken en zaken die ons minder interesseren weglaten
 3.	Vanuit een bepaalde visie
Een model bevat een beeld van een deel van de organisatie vanuit een bepaalde invalshoek. Hiermee wordt aangegeven dat er altijd een bepaald perspectief verbonden is met een model
 4.	Voor een bepaald doel
Elk model heeft een bepaald doel dat maatgevend is bij de keuze van de aspecten die in beschouwing worden genomen

2.3b
Een beperkt aantal aspecten kan inhouden dat gekozen wordt om alleen de informatiestromen weer te  geven. 
Het gebruikersperspectief  “vanuit een bepaalde visie” houdt in dat sommige stromen alleen van belang zijn voor de afdeling/functie administratie en andere stromen weer alleen voor verkoop.

Opdracht 2.4
a. welke functies kan een model/modelleren hebben ?
b. Aan welke eisen moet een goed model voldoen ?

2.4 a Functies van model en modelleren

 •	Een model helpt een deel van de organisatie vanuit een bepaalde infalshoek te begrijpen, een model vereenvoudigd immers
 •	Een model is ook een hulpmiddel bij de communicatie.
Deze communicatie heeft twee voordelen: de overdracht van relevante informatie en het creëren van een gezamenlijk beeld
 •	Verder ontwikkelt de gebruiker, door veel met modellen te werken, ervaring ten aanzien van de variabelen die van belang zijn in een situatie. Dit vermoen is een essentieel onderdeel van effectief analyseren, ontwerpen en besturen.

Eisen (van Olle) die gesteld kunnen worden en met name gericht zijn op de modelleertaal die bepaald of het mogelijk is communicatieve uitdrukkingsvolle en eenduidige modellen te maken:
 •	Eenvoudig
De informatie in het model is  voor alle betrokkenen te bevatten en het model dient daarom als goed communicatiemiddel

 •	Eenduidig
er is precies aangegeven wat de betekenis is van een model, er zijn geen misverstanden mogelijk

 •	Compleet
De werkelijkheid is complex, een model moet de werkelijkheid zo goed als mogelijk weergeven en daarom moet het model voldoende uitdrukkingsvermogen hebben.

Vanuit de invalshoek “kwaliteit” heeft Petrie ook een drietal eisen m.b.t. de kwaliteit van het model zelf, bepaald:
 •	Verificatie
De interne semantiek/betekenis van een model moet overeenstemmen met de werkelijkheid

 •	Validatie
Deze dimensie geeft aan of het model overeenkomt met de doelstelling van de modelleerder
(Typisch... niet de probleemeigenaar/opdrachtgever)

 •	Consistentie
Een model moet intern consistent zijn, dus mag geen innerlijke tegenstrijdigheden bevatten

Opdracht 2.5   Wat is een referentiemodel en waarvoor worden dergelijke modellen gebruikt

Een referentiemodel is een standaardmodel. 
Een goed referentiemodel is gebaseerd op een grote hoeveelheid onderzoek en kennis en heeft zichzelf al bewezen. Een dergelijk model wordt gebruikt voor classificatie en beoordeling van de realiteit. De kennis uit het model wordt gebruikt om iets over de situatie te weten te komen.
Als een dergelijk bestaand model wordt gebruikt geeft dat 
a. enerzijds aan wat men zou kunnen verwachten bij het aanschouwen van een specifieke situatie en 
b. geeft het als zodanig ondersteuning bij het maken van een adequate beschrijving.
c. Vervolgens kan het model ook helpen bij het identificeren van de na te streven situatie. Het referentiemodel wordt dan vóórschrijvend gebruikt

N.a.v. opdracht 2.6
Paragraaf 2.6 en 2.7 (Case) wijzen op het belang van het vooraf goed uitzoeken welk referentiemodel men kiest.

Men geeft bijvoorbeeld 3 referentiemodellen als grondvorm van organisaties te weten:
a. The value chain van Porter dat toegevoegde waarde als kernpunt heeft
b. The value chop van Porter dat mobilisatie van kennis om een probleem op te lossen voor een klant als kernpunt heeft (chop is meer “werkplaats”)
c. The value network waarin bijeenbrengen en faciliteren van vraag en aanbod  en dus het creëren van een netwerk als kernpunt heeft.

Bij het modelleren kan men kiezen uit deze drie referentiemodellen maar het is logisch dat een foutieve keuze tot problematische uitwerking zal leiden omdat het referentiemodel niet goed aansluit bij de werkelijkheid..

Opdracht 2.7  Enterprise modelling
a. wat is een Enterprise
b. Wat wordt onder een enterprise model verstaan
c. Wat is enterprise integration en wat is nodig om dat te bereiken ?
d. Noem een aantal typen gegevens die door verschillende groepen gebruikers bij het inkoopproces gemeenschappelijk gebruikt zullen worden

a. Een enterprise is een systeem van processen, procedures, beleidsregels, menselijke, productie-, communicatie- en beheersmiddelen die als een aparte entiteit georganiseerd zijn met heldere begrenzingen en die als doelstelling het vervullen van een eigen missie heeft.

b. Een enterprise model is een totaal aan samenhangende modellen voor de weergave (van aspecten/delen) van een enterprise.

c. Enterprise integration is gericht op
 •	het verbeteren van de performance van complexe organisaties door het beheersen van de interacties tussen de deelnemers in de organisatie/enterprise.
 •	Daarnaast concentreert Enterprise integration zich op systeemintegratie.
Integratie beoogt applicaties te ontwerpen die gebaseerd zijn op centraal beheerde gemeenschappelijke gegevens en op samenhang van bedrijfsprocessen die de grenzen van functionele afdelingen overschrijden.

Belangrijk om Enterprise integration te realiseren zijn overeenstemming in syntax en semantiek. Een geautomatiseerde uitwisseling van gegevens vereist dat de syntaxis (schrijfwijze) in systemen vergelijkbaar is. Gegevensuitwisseling, of die nu geautomatiseerd of anderszins plaatsvindt, vereist verder dat partijen (of systemen) dezelfde betekenis hechten aan de gebruikte begrippen (semantiek).

Vraag 4

Welke van de onderstaande doelstelingen is geen doelstelling voor enterprise integration ?

a. Intensiveren van de communicatie
b. kortere doorlooptijden
c. een  verhoogde flexibiliteit
d. verbetering van de productkwaliteit

Antw: a. Verbeteren van de communicatie is wel een belangrijke driver maar intensivering er van is niet altijd een verbetering

Vraag 5.

Welke uitspraken over een model is Onjuist ?

a. Een model helpt een deel van een organisatie vanuit een bepaalde invalshoek te begrijpen
b. Een compleet en eenvoudig model is daarmee ook eenduidig
c. Een model is een hulpmiddel bij de communicatie
d. Een model creëert een gezamenlijk beeld

Antw. B: Compleet én eenvoudig én eenduidig zijn onafhankelijke begrippen en in de praktijk ook moeilijk te verenigen.

Verder interessant: Vraag 1 en vraag 3

Blok 1 Inleiding
Studietaak 3 Procesmanagement: een totaaloverzicht

Introductie op studietaak 3

In de vorige studietaken heeft u kennis gemaakt met de kernbegrippen: Proces, Modelleren en de Probleemhebber. In deze studietaak zullen wij deze begrippen sterkeer in de conterxt van het procesmanagement plaatsen en zullen hierbij de andere studietaken van deze cursus inleiden.

Om dit goed te kunnen doen zullen we eerst een kleine uitstap maken naar de betekenis van bedrijfskundig onderzoek. Immers, we hebben al eerder geconstateerd dat een verbetering van processen, onderzoek vraagt om gericht te kunnen herontwerpen. Daarnaast zullen wij stilstaan bij de belangrijke “transformerende” rol van ict in procesmanagement. We zullen duidelijk maken dat procesmanagement zonder ict eigenlijk niet mogelijk of zinvol is.

Wat leert u in deze studietaak ?

 •	U begrijpt welke betekenis de bedrijfskundige ontwerpcyclus heeft voor het verbeteren van processen
 •	u leert het model van Venkatraman te hanteren
 •	u kunt aangeven wat wordt verstaan onder het transforerend karakter van ict
 •	u kunt aangeven wat wordt verstaan onder het concept “strategic alignment”

Tekst 3.1	 Bedrijfskundige methodologie

In de eerste studietaak hebben we gesproken over een probleem, zijnde een verschil tussen de gepercipieerde (=waargenomen) werkelijkheid en de verwachtingen daaromtrent van de probleemhebber. 

Als wij constateren dat er sprake is van een realiteitsprobleem, zijn we gemotiveerd om de werkelijkheid aan te passen. In termen van procesmanagement betekent it dat als wij daadwerkelijk vinden dat een proces verbeterd moet worden, we dit proces willen gaan aanpassen, oftewel, “herontwerpen”.

Op het conceptuele vlak is het herontwerpen van (bedrijfs)processen een bedrijfskundige aangelegenheid en moeten we daarom terugvallen op bedrijfskundige ontwerpmethodologie. Van Engelen en Van der Zwaan geven in hun artikel “Bedrijfskundige methodologie 2” hun visie over bedrijfskundige methodologie en over het bedrijfskundig ontwerpen in het bijzonder.

Dit artikel is voor deze module erg nuttig om te ontdekken welke benaderingen, verantwoord toegepast kunnen worden als we een proces willen herontwerpen.

In het artikel wordt een onderscheid gemaakt tussen 
A) theorieontwikkeling
B)  theorietoepassing  

Theorie-ontwikkeling gaat via de volgende stappen:
 1.	Verkenning (soms exploratie of beschrijving genoemd)
 2.	Verklaring (interpretatie/aanwijzing van verbanden)
 3.	Toetsing (bepalen van de kwaliteit van de theorie)

Theorie-toepassing gaat volgens de onderstaande stappen
 1.	Diagnose (doorlichting op manco's / zwakten)
 2.	Constructie (aanpak/therapie/ontwerp)
 3.	Invoering (implementatie/interventie)

Wil een bedrijfskundige theorie het predicaat “Compleet” en “Bruikbaar” krijgen zal zij aan beide vereisen voldoen.

In plaats van “empirische methodologie” en “ontwerp-methodologie” wordt de voorkeur gegeven aan de omschrijvingen: Empirische cyclus en Ontwerp cyclus. Omdat het in elk van beide cycli gaat om (een vorm van) onderzoek, zullen we in het vervolg de eerste aanduiden als de empirische onderzoekscyclus en de laatste als de ontwerp onderzoekscyclus.

De stappenschema's die kenmerkend zijn voor elk van beide cycli, kunnen in het kort als volgt worden weergegeven:

Empirische onderzoekscyclus:
 1.	Onderzoeksdoelstelling
 2.	Onderzoeksontwerp
 3.	Data-verzameling
 4.	Data-analyse
 5.	Rapportage

Ontwerp onderzoekscyclus
 1.	Ontwerpdoelstelling
 2.	Ontwerpspecificaties
 3.	Genereren alternatieve ontwerpen
 4.	Selecteren uit alternatieve ontwerpen
 5.	Rapportage

Als we een proces willen hérontwerpen, dan is er sprake van een praktijkprobleem en willen we “theorie gaan toepassen”. 

Volgens Van Engelen en Van der Zwaan betekent dat er 
 1.	eerst een Diagnose gedaan moet worden
 2.	Als we dan weten wat we willen veranderen, dan volgt de Aanpak of de  Constructie van de verandering zelf
 3.	En dan vervolgens de Implementatie daarvan

Maar het is goed mogelijk dat bij de diagnose, niet uitsluitend van bestaande kennis en ervaringen gebruik kan worden gemaakt en dat er behoefte is aan nieuw diagnostisch/analytisch onderzoek (dus theorieontwikkeling).

In dat geval moet men vooraf ook nagaan of de lokale context waarin het herontwerp moet plaatsvinden te beperkt is om aan theorieontwikkeling te doen.

Die beperktheid geldt vooral bij de empirische onderzoekscyclus, die afhankelijk is van een dataverzameling die representatief moet zijn en daardoor een zekere omvang moet hebben.
Maar hetzelfde kan ook gebeuren in de fase waarin men een herontwerp wil doen en niet goed weet welke alternatieven er zijn en hoe die met elkaar afgewogen zouden moeten worden.

In die gevallen zal men dan moeten besluiten om aannames te doen die uiteindelijk leiden tot verschillende scenario's van veranderingen die men dan zal moeten afwegen op voor- en nadelen en mogelijke risico's.

Het ontwikkelen van een dergelijk scenario is dan op zich weer een ontwerpactiviteit van Theorietoepassing (stap 2).

Anders gezegd (gebaseerd op uitwerking van opdracht 3.1c  “Wat is de rol van deze cycli bij het verbeteren van processen”)

Als we een proces willen verbeteren, dan is er sprake van een praktijkprobleem en willen we “Theorie gaan toepassen”.

In de diagnosefase wordt niet alleen het probleem vastgelegd, maar ook gekeken naar welke theoretische insteek het beste past bij het probleem.
Vervolgens wordt een oplossing voor het probleem geconstrueerd volgens de onderzoeksontwerpcyclus. Als stap 3 en 4 worden alternatieve oplossingen geïnventariseerd of ontwikkeld en de “beste” oplossing wordt gekozen en in de praktijk gebracht.

Maar men moet er alert op zijn dat bij de diagnose van een probleem, niet uitsluitend van bestaande kennis en ervaringen gebruik kan worden gemaakt en dat blijkt dat er behoefte is aan een nieuw diagnostisch/analytisch onderzoek.

Dan moet een eerst een theorie-ontwikkeling plaatsvinden en dus de empirische onderzoekscyclus plaatsvinden.

Onderstaande opsomming van de letter “z” wordt gebruikt om snel onderaan te komen. 
Control F    ZZZZ